根据对本项目目标、对标分析交付成果的要求,提出明晰的对标分析目标、交付成果内容的书面建议稿,交付联合项目组共同讨论并确定。通过讨论使参与各方与有关人员能统一理解、形成共识,并指导对标分析后续工作展开。
2018-07-31 阅读全文>>为确保对标分析取得实效,本次对标分析首先确定对标需求以及本次对标要达成的目标
2018-07-31 阅读全文>>通过对标分析,撰写提交《先进企业信息化对标分析报告》。
2018-07-31 阅读全文>>通过建立科学全面的对标体系,分析领先企业信息化经验,有针对性的找出信息化存在的问题和解决之道,为信息化总体架构设计及未来信息化发展指引方向。
2018-07-31 阅读全文>>这样的角色其实在每个流程团队都能够找出来,比如费用报销流程的财务控制人员,当流程发生变更的时候,报销申请如果不按新的流程操作,到了费用报销处理专员处会被卡住,他会告诉申请者错误所在,并把正确的申请方式给他
2018-07-31 阅读全文>>也许有的人会说流程执行当然是流程所有者去负责,还需要找其他人吗?流程所有者是对流程整体结果负责任的岗位,他要负责流程的设计、流程的推动的执行、流程的检查与优化,当然对流程执行负第一责任。
2018-07-31 阅读全文>>如果公司在培训体系中,已经实施了导师指导制(即在试用期内给每位员工安排一名导师,这个导师负责新员工试用期的在职培训)。
2018-07-31 阅读全文>>新员工人职是流程制度培训的一个黄金时期。作为一个新人,对公司的文化、人员、内部运作都不熟悉,他有着迫切的需求去了解新的公司、新的部门、新的岗位,而流程制度则是他最好的老师,随叫随到,不用求人。
2018-07-31 阅读全文>>这一点很容易被忽略。把流程设计好了,推广到位了,流程可能仍然无法执行,因为操作者可能不具备流程要求的知识和能力。为此要识别出流程操作要求与岗位人员胜任力之间的差距
2018-07-31 阅读全文>>这是流程培训的重点,一定要讲透彻。首先要告诉大家流程制度对本岗位的要求是什么?如果是已有流程的变更,就要说明新1日流程对本岗位的变化点。 岗位的要求包括:岗位的工作内容(做什么),工作的方法、规则(怎么做),工作的要求(要做到怎样的程度)。
2018-07-31 阅读全文>>原则是为了实现流程目的、目标的总体策略。流程设计的详细展开都是在原则指导之下进行的。举个例子,如考勤管理流程,不同公司管理的目的不一 样,对应的管理原则也不同。有的公司采取的是简单控制、减少管理成本的原则、信任员工的原则;有的公司则是严格控制,增强公司团队规范性的原则。很显然这两种不同的原则,......
2018-07-31 阅读全文>>这是比较枯燥的内容,而且流程执行人员通常不关心流程设计背后的理念, 因此要让大家理解,建议要拿出具体的问题来结合讲解,要告诉大家流程变更之前存在哪些实实在在的问题
2018-07-31 阅读全文>>人力资源管理部门本身负责公司培训,流程管理人员没必要再另搞一套独立开展流程制度的培训工作,完全可以借用已有的培训体系,将制度培训列为公司培训体系中的一部分。
2018-07-31 阅读全文>>关键的变更通常从两方面衡量:一是变更的内容,二是变更的范围。当流程设计的思路发生变更,包括流程的目的、目标及管理原则进行了调整,流程运转路线进行了调整,流程团队的职责发生了调整时都属于关键的变更
2018-07-31 阅读全文>>由于培训是有一定成本的,所以我们不建议流程发生变更后都安排培训。 从投资回报的角度确定流程变更后的不同策略:培训与邮件通知。当关键流程发生关键的变更时,有必要采取安排培训方式推广流程
2018-07-31 阅读全文>>23880条 上一页 1.. 1188 1189 1190 1191 1192 ..1592 下一页