原则是为了实现流程目的、目标的总体策略。流程设计的详细展开都是在原则指导之下进行的。举个例子,如考勤管理流程,不同公司管理的目的不一 样,对应的管理原则也不同。有的公司采取的是简单控制、减少管理成本的原则、信任员工的原则;有的公司则是严格控制,增强公司团队规范性的原则。很显然这两种不同的原则,......
2018-07-31 阅读全文>>这是比较枯燥的内容,而且流程执行人员通常不关心流程设计背后的理念, 因此要让大家理解,建议要拿出具体的问题来结合讲解,要告诉大家流程变更之前存在哪些实实在在的问题
2018-07-31 阅读全文>>人力资源管理部门本身负责公司培训,流程管理人员没必要再另搞一套独立开展流程制度的培训工作,完全可以借用已有的培训体系,将制度培训列为公司培训体系中的一部分。
2018-07-31 阅读全文>>关键的变更通常从两方面衡量:一是变更的内容,二是变更的范围。当流程设计的思路发生变更,包括流程的目的、目标及管理原则进行了调整,流程运转路线进行了调整,流程团队的职责发生了调整时都属于关键的变更
2018-07-31 阅读全文>>由于培训是有一定成本的,所以我们不建议流程发生变更后都安排培训。 从投资回报的角度确定流程变更后的不同策略:培训与邮件通知。当关键流程发生关键的变更时,有必要采取安排培训方式推广流程
2018-07-31 阅读全文>>流程能够被有效执行的前提是流程设计要能够被流程执行人员理解。这个理解包括两个层面:不仅要理解是什么,还要准确理解流程设计的方法与规则, 做到操作者之间、操作者与设计者之间的理解是完全一致的;还要理解为什么, 要理解流程设计前后的目的,流程设计遵循的大原则,至少要了解本岗位操作的目的与价值及不按......
2018-07-31 阅读全文>>好的流程设计要使流程团队达到“不需扬鞭自奋蹄”的效果,流程团队应该是我要做,而不是要我做。当流程团队积极、主动地要求朝着流程目标努力时, 流程的执行就变得非常容易与简单,流程团队实现了自我管理,不再需要派专人去检查、去督促。流程设计真的可以做到这样吗?我们先看下面这个管理小故事。
2018-07-31 阅读全文>>流程没有目标是很可怕的。由于目标是一切管理的起点与终点,对于企业而言流程符合性严格来说是没有价值的。由于流程没有目标,流程改进也找不到基于绩效评估的需求,而只能采取等到流程出了问题后的事后改进,会增加流程运作的成本,降低流程的响应速度。
2018-07-31 阅读全文>>一次参加培训游戏时,培训讲师安排了小组做团队游戏,团队在一起共同完成一项任务,可以看成是一个流程。开始的时候讲师没有给流程设置目标,让大家操作了一次;后面讲师给每个小组确定了清晰的目标之后又让各小组操作了一遍。后面一次的结果大大超出了前面那次的。
2018-07-31 阅读全文>>为此我们调整了策略,把文件审核的关键点确认为两点:一是文件相关方是否达成一致,即审批手续的规范性;二是文件之间的一致性,即保证文件不要出现矛盾。这样一调整,反而取得了不错的效果。
2018-07-31 阅读全文>>少则得,多则惑。管理的二八法则告诉我们影响流程结果的各种因素(包括活动)不是同等重要的,流程结果好坏往往是由关键的少数因素决定的,也就是我们常说的要抓住流程的关键节点。
2018-07-31 阅读全文>>当所有者接管流程的设计任务时,流程设计工作还不够。如果流程所有者一个人埋头苦干、大包大揽,是很难设计出高质量的流程的。所有者虽然熟悉业务、理解业务,但他很有可能不在流程中操作,距离流程现场很远,他并不知道流程中每天发生了什么样的故事。
2018-07-31 阅读全文>>流程执行者了解流程,熟悉流程,他们知道细节与真实状况,他们知道怎样的流程是可以操作的,是经得起实际检验的。如果企业还是由局外人设计流程, 我们强烈建议,首先让流程的所有者自己去设计流程,流程管理同事千万不要“越俎代庖”。
2018-07-31 阅读全文>>在直线职能制的组织结构下,管理、执行与检查三者分立,管理者负责设计流程制度,一线工人负责按文件操作,监督人员负责制度的检查。
2018-07-31 阅读全文>>流程要有执行力,首先要有好的流程设计,换句话说,流程要被设计得易于执行。
2018-07-31 阅读全文>>25475条 上一页 1.. 1295 1296 1297 1298 1299 ..1699 下一页